La parte que no se delega

Una jefa de área me contó cómo empezó la última conversación de aumento que tuvo con un analista de su equipo. El muchacho se sentó, se acomodó y le dijo que le había preguntado a ChatGPT cuánto debía pedir. Lo dijo con naturalidad, casi con el orgullo de quien llega preparado. La cifra que traía era razonable y ella me dijo que se la habría dado. La conversación, sin embargo, no se recuperó nunca, y a ella le costó varios días entender qué se le había roto ahí.

Lo que se rompió es que esa conversación no era un problema de aritmética.

Una negociación salarial es el momento en que alguien dice en voz alta cuánto cree que vale. La cifra es el resultado visible de una operación que ocurre antes y que es incómoda por definición: mirar lo que uno hizo en el año, decidir qué parte fue mérito propio, calcular qué está dispuesto a arriesgar y sostenerlo delante de la persona que decide. Delegar la cifra no delegó un cálculo. Delegó la afirmación.

Esto está empezando a medirse. Tessa West, psicóloga social de la Universidad de Nueva York, viene documentando la fricción que introduce la inteligencia artificial en las relaciones de trabajo, y el dato que más llama la atención de las encuestas recientes no es cuánta gente usa estas herramientas, que ya son casi todos, sino para qué. Alrededor de un tercio de los empleados admite usarlas en tareas que requieren inteligencia emocional, y una proporción parecida las ha usado para redactar o editar comunicación delicada. La mayoría de los lugares de trabajo todavía no tiene ninguna norma sobre cuándo es apropiado hacerlo.

Un grupo de investigadores de la Universidad de Kent le puso números a la reacción del otro lado. Quienes delegan en la máquina tareas socio-relacionales son juzgados por sus colegas con bastante más dureza que quienes delegan tareas técnicas. Nadie se ofende porque uno arme una tabla con ayuda del modelo. Todo el mundo se ofende con la disculpa.

Conviene entender por qué, porque la respuesta obvia es la equivocada. No se trata de que unas tareas sean más importantes que otras. Se trata de para qué existe cada una. Hay tareas cuyo propósito es producir un resultado: la tabla, el informe, la traducción, el resumen de la reunión. El resultado es el punto y da igual quién sostuvo el lápiz. Y hay tareas cuyo propósito es producir un vínculo, donde el texto es apenas el comprobante. Una evaluación de desempeño, una disculpa, un pésame, una negativa difícil, una petición de aumento. Ahí lo que se estaba haciendo no era escribir. Era pensar en alguien durante un rato.

Delegar lo primero no cuesta nada. Delegar lo segundo destruye la cosa misma, porque la cosa era la atención.

Alguien contestará, con razón, que el modelo redacta mejor. Suele ser cierto y no ayuda. La fluidez nunca fue la señal. Un pésame torpe cumple perfectamente su función y a veces la cumple mejor, porque la torpeza prueba que hubo alguien buscando las palabras. Lo que el destinatario está leyendo no es la calidad de la prosa. Es cuánto le costó a usted.

La regla práctica para distinguir un caso del otro es más simple de lo que parece y no necesita saber nada de tecnología. Antes de delegar, pregúntese si le importaría que el destinatario supiera exactamente cómo se escribió eso. Con la tabla no le va a importar. Con el pésame le va a importar mucho, y esa incomodidad conviene no despacharla como pudor ni como miedo a que lo descubran. Es el dato. Le está avisando de que la persona esperaba algo que usted no le está mandando. Es la misma prueba de siempre, la que uno aplicaba antes de encargarle a la secretaria la tarjeta de condolencias, y sigue funcionando sin una sola modificación.

Y aun así lo hacemos, por una razón que no tiene nada de misteriosa. Esas tareas son justamente las que dan pereza y miedo. La herramienta aparece exactamente en el momento de la incomodidad y se ofrece a quitarla. Es una máquina para no tener conversaciones difíciles, y funciona muy bien, que es el problema.

El costo no lo paga solo el que recibe. Escribir el mensaje difícil es el procedimiento por el cual uno averigua qué piensa. Nadie sabe del todo qué quiere decir hasta que se sienta a decirlo, y por eso el tercer borrador casi nunca dice lo mismo que el primero. Quien delega esa parte llega a la conversación con un texto impecable y sin una posición. Después, cuando el otro pregunta algo que el texto no preveía, no tiene de dónde sacar la respuesta.

Le pregunté a la jefa qué habría pasado si el analista hubiera llegado con la misma cifra y sin la frase. Me dijo que se la habría dado sin discutir. No por la cifra, que era la misma. Porque habría sabido que quien la estaba pidiendo sabía por qué.